Les nouveaux espaces de travail, épisode 1/4.

Depuis plusieurs années, nous entendons parler des nouveaux types de bureaux et de leurs espaces nomades. Clark Elliott, architecte à Genève, spécialisé dans l’aménagement des espaces de travail, nous révèle les problématiques RH auxquelles ces espaces répondent.

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Depuis plusieurs années, nous entendons parler des nouveaux espaces de travail. Google et ses toboggans, ses salles de jeux, ses salons de massage. Que ne feraient-ils pas pour avoir une image « jeune » et « décalé » ! En septembre dernier, à un salon RH, j’assistais à la conférence de Clark Elliott, un architecte adepte de ces nouvelles approches de nos bureaux. Je fus clouée à mon siège. Fichtre, y aurait-il des réels concepts, une vraie vision du management ? J’ai donc décidé de contacter Clark Elliott pour partager avec vous ses réflexions sur les nouveaux rapports entre l’homme et le travail.

 

Apent : Depuis quelques années, on entend beaucoup parler des nouveaux espaces de travail. Est­-ce un effet de mode ?

Clark Elliott : Ces nouveaux espaces de travail ne sont pas si nouveaux. Cela est apparu avec les premières approches écologiques dans les années 1980 : l’idée que nous appartenons tous au même environnement ­ la planète Terre ­ et que nous faisons partie d’un système inter­connecté. Si l’on modifie un élément du système, cela a des conséquences sur tous les autres éléments. Aujourd’hui, les sociétés comme Google structurent l’organisation et aménagent les locaux pour attirer les talents, favoriser l’innovation et maintenir une forte performance. Ces changements sont peut-­être accélérés par la génération des Millenials ­ ou génération Y ­ qui ne veut plus des espaces de travail comme avant.

Apent : En quoi les Millenials amènent-­ils ces changements dans les espaces de travail ?

C.E. : J’ai mené un projet pour le siège de Price Waterhouse Coopers à Genève il y a 4 ans. L’entreprise souffrait d’un fort turnover : les jeunes collaborateurs restaient en général 12 mois. Cela représentait un coût important ­ environ 50 000 à 100 000 euros à chaque renouvellement d’un salarié ­ entre le recrutement, la formation et le temps d’acquérir de l’expérience. La direction a mené une étude mondiale en 2013 et elle s’est aperçue qu’en 2016, 80% de leurs effectifs seraient des Millenials. Ils ont alors commencé à se demander comment attirer et fidéliser les talents. Cette génération cherche souvent un emploi intéressant et flexible et les nouveaux espaces de travail permettent cette flexibilité dans les heures et le lieu de travail, ainsi que dans la manière de travailler.

Apent : Attirer les jeunes talents était­-il le seul objectif de ce projet ?

 C.E. : Les objectifs étaient plus larges. Le bâtiment datait des années 1980, il était triste et ne favorisait pas du tout les échanges entre collègues. Il y avait des places attitrées dans le parking pour les dirigeants, un ascenseur VIP qui menait directement aux bureaux de la direction au dernière étage, puis de longs couloirs avec des portes fermées. Tout ceci n’encourageait pas l’échange. Certains ne connaissaient même pas le visage de leurs collègues puisque les consultants travaillaient à 80% du temps chez leurs clients et que pour les 20% restants, ils n’échangeaient pas en face à face. C’était également très pyramidal, toute la direction était au dernier étage. Le projet était de rénover le bâtiment, d’amener la lumière du jour et d’ajouter de la couleur. Mais surtout il s’agissait de donner des opportunités de voir et d’être vu, de favoriser les échanges spontanés pour les 20% du temps des collaborateurs passés au bureau et de se connaître entre collègues non-consultants et donc moins mobiles. Finalement, la problématique était de prendre en compte le besoin social des collaborateurs, leur besoin d’échanger, de communiquer. Mais il est vrai que cette demande est très forte chez les jeunes talents.

 

Apent : Ont-­ils observé des améliorations dans les échanges entre collaborateurs ?

 C.E. : Oui, ces nouveaux aménagements ont amené des échanges beaucoup moins formels, beaucoup plus adaptés à la génération Y. La qualité de la communication interpersonnelle s’est améliorée à la suite du projet, l’échange en face à face a remplacé une partie des emails. C’était un projet pilote pour Price Waterhouse Coopers. Etant donné les répercussions positives, cela a par la suite été généralisé à toutes leurs antennes. Mais les répercussions de tels projets vont plus loin. Il s’agit de repenser le rapport au travail et à l’entreprise. Il ne s’agit plus de vérifier à quelle heure les salariés arrivent le matin et s’ils restent assis à travailler. Il est possible de commencer le travail chez soi, puis, par exemple, d’emmener les enfants à l’école et ensuite de venir au bureau. Cela est valable pour les ‘boomers’ qui doivent parfois s’occuper de leurs parents en fin de vie et pour la génération Y qui peut avoir des enfants en bas-­âge. De manière plus générale, les employés ont parfois besoin de prendre un moment pour eux, par exemple pour aller chez le médecin. L’organisation de travail traditionnelle ne facilite pas cela.