Les nouveaux espaces de travail, épisode 3/4.

Après nous avoir dévoilé les concepts et mouvements intellectuels à l’origine de ces nouvelles manières d’aménager les bureaux, Clark Elliott, architecte à Genève, nous éclaire sur ce qui fait un projet de réaménagement du lieu de travail réussi.

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Apent : Pouvez­-vous nous expliquer en quoi consiste un espace de travail basé sur les activités des salariés (“activity­-based working”) ?

Clark Elliott : J’aime parler de bureau­-buffet : l’individu élabore son propre menu d’activités en fonction de ses besoins. C’est aujourd’hui la meilleure solution de travail distribué. De nos jours, grâce à la technologie, au smartphone, aux tablettes, au sans­-fil, on peut faire n’importe quoi n’importe où. Il suffit de structurer un peu l’environnement de travail et de favoriser l’être humain à travers un espace adapté.

Apent : Concernant les nouveaux espaces de travail, nous connaissons l’exemple de Google. Mais le management de Google est aussi beaucoup critiqué.

C.E. : Je crois qu’il y a beaucoup de gens qui comprennent mal ce que Google fait. Google a développé une stratégie pour attirer différents talents, et met en place des supports pour soutenir les collaborateurs, pour qu’ils soient performants. Ces derniers ont tout à disposition, ils n’ont pas besoin de quitter les bureaux, ni d’aller acheter à manger. Ils ont même des restaurants bio. Ils peuvent également avoir un repas gratuit à la cafétéria, à ramener chez soi ou à manger sur place, ils peuvent faire leurs activités sportives sur le lieu de travail… Il est vrai que les employés de chez Google ont souvent moins de 35 ans et sont célibataires. Lorsqu’ils fondent une famille, ils quittent l’entreprise. Les plages horaires durant lesquelles l’employé est au bureau sont souvent très larges, cela peut atteindre beaucoup d’heures par jour. Il ne faut pas idéaliser ces politiques RH. Mais ça n’en reste pas moins intéressant de voir cette dynamique sur l’espace de travail. Ils restructurent l’organisation et aménagent les locaux pour attirer les talents, favoriser l’innovation et maintenir une forte performance.

Apent : N’y a ­t-­il pas des limites à ces nouveaux espaces de travail ? Les collaborateurs n’ont­-ils pas besoin de s’approprier leur bureau en le personnalisant ? Avec la photo de leurs enfants, par exemple ?

 C.E. : Il y a plusieurs aspects des nouveaux espaces de travail. Il y a le côté humain d’une

 

part, mais aussi une obligation du management aujourd’hui, ­ du PDG jusqu’au manager,­ de créer une culture d’entreprise qui accueille les collaborateurs. C’est malheureusement souvent oublié. Concernant la photo des enfants qui est un besoin humain, l’entreprise peut proposer aux employés de mettre des photos de leurs enfants sur certains murs. Dans les espaces nomades, je recommande des casiers pour que les employés puissent laisser leur sac ou des objets à eux. Ils peuvent y laisser la photo de leurs enfants et la sortir chaque jour sur le bureau sur lequel ils travaillent. Les managers de l’entreprise doivent faire preuve d’intelligence émotionnelle pour rendre l’espace de travail humain.

Apent : Les économies sur les surfaces de travail, ne sont-­elles pas la vraie motivation pour réaménager les locaux ?

 C.E. : Certains projets ont des espaces nomades, où il n’y a plus de bureau attitré. Dans ces espaces, il y a souvent moins de bureaux que de collaborateurs. C’est le cas pour des entreprises de consulting comme Price Waterhouse Coopers où les consultants passent 80% de leur temps chez le client. Cela permet, en effet, de faire des économies. Mais je tiens à souligner que lorsqu’un projet de restructuration de l’espace de travail en espace nomade est mis en place uniquement pour des raisons économiques, l’humain n’est pas remis au centre de la réflexion. L’environnement de travail où l’on perd 20 minutes pour trouver un bureau, n’est pas un projet qui a bien été pensé. Il ne faut jamais faire un tel projet uniquement pour une réduction des coûts. C’est seulement une des raisons parmi 5 à 6 de faire cela. On fait des transformations dans un environnement de travail pour mieux répondre au business, pour soutenir la réalité des êtres humains, pour intégrer la technologie, pour être dans une dynamique “work smarter”, de flexibilité. Lorsque le projet est bien pensé en amont, il n’y a aucune raison de ne pas partager des espaces. Après tout, les tables n’appartiennent pas aux employés, mais à la société et donc potentiellement, c’est la table de tout le monde. Lorsqu’un collaborateur n’est pas là, si un collègue utilise son espace de travail, où est le problème ?

Apent : Avez-­vous vu des projets de réaménagements d’espaces de travail que l’on pourrait dire “ratés” ?

C.E : J’ai été appelé plusieurs fois suite à de mauvaises implantations de réaménagements du lieu de travail. Les dimensions de gestion du changement et de communication interne n’avaient pas été intégrées au projet. Les collaborateurs avaient de nouveaux locaux avec un espace nomade, sans qu’on leur explique l’intérêt de ces changements, ni comment ils devaient se les approprier. Le résultat était catastrophique. Cela avait eu de très mauvaises répercussions sur les salariés : leur engagement dans l’entreprise s’était effondré, il y avait eu des burn­-out, la performance avait fortement baissé.

Apent : Même bien pensés, les nouveaux aménagements de travail doivent susciter des réticences auprès des salariés.

C.E : Il y a bien entendu des employés réticents. Mais après la transformation, les collaborateurs commencent à partager les espaces. Après 6 à 8 semaines, si le projet est bien fait et répond aux besoins réels des salariés, ces derniers s’adaptent, ils prennent l’habitude, ils partagent. Après 6 mois, on observe que le partage se répand dans les habitudes et devient une nouvelle valeur de la culture d’entreprise. J’encourage mes clients à faire des enquêtes de satisfaction avant de refaire l’espace de travail, après l’avoir refait, puis après 6 mois et après 1 année, et de demander aux salariés ce qui marche et ce qui ne marche pas. Cela permet d’améliorer encore le lieu de travail.

Apent : D’après vous, la plupart des projets sont-ils plutôt des succès ou des échecs ?

C.E : C’est à l’opposé des open­space que l’on a appelé « les boîtes à sardines » qui ne sont vraiment pas adaptés à certains métiers. Il y a beaucoup d’entreprises qui encouragent des points de rencontres entre les collaborateurs, des coins café, des réunions informelles, des zones sociales, où l’on peut travailler d’une autre façon. On peut s’installer dans un espace de travail avec une vue agréable, comme le jet d’eau du lac de Genève, pour rédiger un rapport ou inventer une présentation un peu originale grâce à ce panorama. Dans ces cas là, qui représentent la majorité, oui nous pouvons parler de succès.