Pour le numéro 1 de notre Revue Apent, nous avons choisi un sujet largement traité, discuté, débattu : la formation. Il nous a semblé important de revenir sur ce pilier du management et de la GRH à l’heure où les offres connaissent un fort développement et les technologies mises en œuvre sont de plus en plus complexes.

Pourtant, entre le développement des ressources humaines et les storyboards pour scénariser les modules de formation, parle t-on toujours de la même chose ? Nous avons donc décidé d’interroger les besoins de l’entreprise en la matière.

A l’heure d’une économie qui mute toujours plus vite, les entreprises doivent assurer leur survie et leur durabilité. Elles deviennent agiles, flexibles. Comment cette gymnastique organisationnelle est-elle possible ? Regardons les entreprises présentées comme des exemples en la matière : les startup de la Silicon Valley. Que s’y passe t-il ?

Au-delà de leur exigence d’atteindre des objectifs financiers de vente et de rentabilité, ces entreprises ont une capacité incroyable à capter et stimuler l’innovation. Elles apprennent. Elles sont même boulimiques de savoirs. L’organisation dans son ensemble a des mécanismes qui favorisent sa capacité d’innovation. Collectivement, les collaborateurs acceptent le changement, lui donnent du sens et y répondent. C’est ce que les anglo saxons appellent

‘Organizational Learning’ : l’entreprise intègre les nouveaux savoirs (internes et externes), les interprète et met en place des actions collectives d’expérimentation et de prise de risques.

Le management et les collaborateurs apprennent à gérer des situations inédites et à résoudre de nouveaux problèmes. Ils acquièrent a minima des compétences, de l’expérience, et une analyse sur ce qu’il s’est passé (succès ou échec), et a maxima de nouvelles technologies, de nouveaux process, ou un nouveau business modèle. Une organisation s’améliore au fil du temps et gagne en expérience. Elle peut alors créer du savoir, de l’optimisation des chaînes de fabrication à l’amélioration des relations avec les investisseurs. D’une certaine manière, on peut parler de courbe de l’apprentissage comme composante de la courbe d’expérience en stratégie d’entreprise.

La littérature universitaire commence à parler d’Organizational Learning dans les années 1990. Deux volets sont identifiés par les chercheurs : le volet social et le volet technologique. Le volet social car les collaborateurs apprennent à leur niveau individuel, et que l’on ne peut parler d’un apprentissage collectif que si les interactions sociales sont assez riches et fréquentes. Le volet technique car il faut un minimum d’infrastructures pour soutenir ces interactions sociales (emails, papier pour les moins développées, logiciels et tablettes numériques pour les plus avancées).

En bref, l’Organizational Leaning, est l’ensemble des processus de création, rétention et transfert du savoir au sein de l’organisation.

Nous vous proposons dans le numéro #1

  • « De la formation à l’entreprise apprenante », notre dossier sur la recherche RH,
  • « L’Apprentissage Interne et l’Apprentissage Externe », notre rencontre avec Thomas Vilcot, DRH de Casino Proximité,
  • « L’Apprentissage Collaboratif et l’Auto-apprentissage », l’interiew de Geoffroy de Lestrange, Product Marketing Manager pour la zone Europe, Moyen-Orient et Afrique chez Cornerstone,
  • « Oulu, la communauté professionnelle à toute épreuve », le reportage de Florent Detroy sur les ingénieurs créateurs de la 5G.